Siasat dan Strategi Menembus Pasar Global

pasar global

Perusahaan tidak dapat sekadar bertahan di pasar domestik dan berharap dapat mempertahankan pasarnya. Namun harus mampu menembus pasar global. Berikut siasat dan strateginya, berdasarkan pengalaman PT. Sorini Corp. dan PT. Sayap Mas Utama.

Sekarang, perusahaan tidak dapat lagi hanya memusatkan perhatian pada pasar domestiknya. Ini betapa pun pasar domestiknya itu besar. Sebagian besar industri kini adalah industri level dunia. Perusahaan yang beroperasi secara global diyakini mampu menekan biaya operasional dan meraih kemasyuran merek produknya yang lebih luas. Proteksi hanya mampu memperlambat masuknya produk-produk unggul. Cara bertahan terbaik justru menyerbu pasar di seluruh dunia.

Tapi pemasaran global juga mengandung risiko besar. Hal ini karena luktuasi mata uang, pemerintah yang tidak stabil, hambatan para proteksionis, biaya-biaya adaptasi produk dan komunikasi yang mahal, serta beberapa faktor lain. Namun, daur hidup produk internasional mendukung gagasan bahwa keunggulan komparatif pada sebagian besar industri akan berpindah dari negara dengan biaya tinggi ke negara biaya dengan biaya rendah. Karena itulah perusahaan tidak dapat sekadar bertahan di pasar domestik dan berharap dapat mempertahankan pasarnya.

Langkah pertama: memahami lingkungan pemasaran internasional.Khususnya sistem perdagangan internasional. 

Ketika mempertimbangkan pasar asing tertentu, karakteristik ekonomi, hukum, politik dan budaya negara tujuan pasar harus diperhitungkan. PT. Sorini Corporation, misalnya. Ini perusahaan penghasil sorbitol  (monosakarida polyhdric alcohol);antara lain sebagai bahan baku farmasi, pasta gigi, dan kosmetik. Sorini mula-mula mempertimbang pasar yang mempunyai harga sorbitol tertinggi di dunia: Jepang.

Langkah kedua, perusahaan harus mempertimbangkan proporsi penjualandi pasar asing terhadap sasaran total penjualannya; 

apakah akan melakukan bisnis di beberapa negara saja, atau di banyak negara, dan negara seperti apa yang akan dimasukinya. Pasar sorbitol di Jepang saja mencapai 400 ribu metrik ton. Sorini hanya mampu mengekspor 4.000 metrik ton atau 1 % saja. Pasar ekspor Sorini saat ini adalah Jepang (15%), Brazil (14%), Vietnam dan Amerika (12%) serta Nigeria (11%).

Untuk menembus pasar Uni Eropa, kawasan yang memberlakukan Common Agriculture Policy– semua produk pertanian dan produk turunan berbahan baku pertanian masih diproteksi – PT. Sayap Mas Utama mengawalinya dari Kongo. Saat ini pasar ekspornya adalah Nigeria (25 %), Filipina (18%), Kongo (12%), Angola (8 %), Ghana (6 %), Jepang (4%), Malaysia (4%), Thailand (3 %) dan Kamerun (3%). Sisanya, beberapa negara lain di Asia, Afrika, Eropa dan kawasan Pasifik.

Langkah ketiga, memutuskan pasar mana saja yang akan dimasuki. 

Langkah ini mengharuskan penilaian atas besarnya laba atas investasi yang harus dibandingkan dengan tingkat risiko yang dihadapi. Sorini mampu memasuki pasar di lebih dari 60 negara. Selama 2001-2005, nilai ekspornya tumbuh 12,26%. Pada 2005, nilai ekspornya 29,7 juta dolar AS dan pada 2006 diperkirakan telah menembus Rp 1 triliun. Demikian pula, PT. Sayap Mas Utama, yang saat ini mampu menembus pasar di lebih dari 90 negara, dengan nilai ekspor selama 2001-2005 tumbuh 22,3% per tahun, dan total ekspornya mencapai 58 juta dolar AS.

Langkah keempat, perusahaan harus memutuskan cara memasuki pasar luar negeriyang menjadi tujuan. Banyak perusahaan yang memulainya sebagai pengekspor tidak langsung, atau langsung, lalu beranjak ke cara berikutnya: lisensi. Caranya dengan membentuk usaha patungan, dan akhirnya melakukan investasi langsung di Negara tujuan ekspornya. Evolusi ini dinamakan proses internasionalisasi. Sorini, misalnya. Mula-mula hanya importir sorbitol dan bertindak sebagai agen Unilever di Indonesia. Untuk memenuhi kebutuhan Unilever, Sorini mengimpor dari Roquette. Ia kemudian membangun pabrik sendiri di Gempol, Pandaan, Pasuruan, Jawa Timur, dengan membeli teknologi dari Denmark.

Selanjutnya, perusahaan harus memutuskan sejauh mana produk, promosi, harga dan distribusi mereknya perlu disesuaikandengan pasar-pasar asing secara individual. Sorini melakukan inovasi di bidang logistik. Hal ini karena ia melakukan ekspor ke lebih dari 60 negara yang memakan biaya besar. Biaya logistik tersebut mencapai 20-30% dari harga jual produknya. Sedangkan Sayap Mas ikut menggarap promosi yang disesuaikan budaya dan kondisi di masing-masing Negara, dan secara bersamaan mencari distributor eksklusif (hanya khusus mendistribusikan produk Wing),serta harus bersedia membangun merek Wing secara eksklusif.

Harga ditetapkan berdasarkan aturan main di negara tujuan ekspor. Untuk pasar Afrika, selain memasang billboard, ia menjadi sponsor liga nasional: SoKlinCup. Selain itu juga membagi-bagi hadiah, seperti payung dan ember, langsung ke pasar. Bila pasarnya besar, Sayap Mas mengirim orang khusus untuk menangani promosi di negara tersebut dan di sana ia mendirikan perwakilan.

Akhirnya,perusahaan harus membangun organisasi yang efektif untuk menyelenggarakan pemasaran internasional. Kebanyakan perusahaan memulainya dengan sebuah departemen ekspor, sampai divisi internasional. Ini langkah menuju organisasi global, yang berarti manajemen puncak harus memikirkan dan merencanakan strategi global Sorini agar dapat bersaing secara global pula.

Paling tidak ada empat hal yang dilakukannya. Pertama,menguasai  teknologi yang memungkinkan dapat menghasilkan produk berkualitas. Kedua, berinovasi, baik kemasan, logistik maupun di bidang transportasi. Ketiga,melakukan perbaikan terus-menerus dalam berproduksi. Keempat,meraih keandalan dalam penanganan pelanggan agar dipercaya.

Sumber: Majalah Cetak Pengusaha Muslim Indonesia